企業高層管理人員考核及選拔方法比較研究
發布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數:15607 來源:林嬋波 市委李鴻忠書記關于領導干部建設的二十個“任”的精辟論述，我集團劉愛群董事長倡導的“企業用人德為首”等一系列經營管理新理念，為企業高層管理人員的考核和選拔工作指明了方向。近兩年來，對企業高層管理人員進行年度考核與企業內部審計工作的有機結合，成為我集團領導班子深入掌握了解系統企業各位領導人員工作表現實情的有效途徑，為集團領導班子研究集團中層管理人員的選拔、交流輪換和職務任免升降提供科學依據。本文就對企業高層管理人員的考核及選拔方法問題，與大家共同探討。
一、發達國家國有企業高層管理人員的考核及選拔方法
盡管從所有制構成看，發達國家的國有企業在國民經濟中所占的份額不大，但是他們對國有企業高層管理人員的考核及選拔制度和方式在很多方面值得我們借鑒。
（一）以股權關系對傳統的國有企業進行產權改造。組建了許多大型的控股公司，董事會全權代表國家對國有控股公司進行日常管理，而董事會成員主要從社會精英分子中選拔。目前發達國家國有獨資企業已經很少，國有企業主要是指經過產權改造后的國有控股公司。按照各國法律，為避免政企不分，政府一般從企業界（包含各種經濟成分）中選派董事長和總經理，他們大多具有豐富的國有或私有企業成功管理經驗，知識淵博，社會觀念成熟，無不良社會記錄，對即將赴任的國有企業有完整可行的管理方案。政府通過董事會任命主要負責人后，對國有企業下屬公司領導人員的選擇則不加任何干涉。發達國家國有企業的董事會傳統上由四方面人員組成：政府選派董事、本企業負責人、專家董事和職工代表董事。政府選派董事可以由政府官員、與本公司所在行業不存在競爭的知名企業家和本公司元老組成，代表國家利益，任期一般為3至5年，不連任，而公司元老則以其豐富的專業知識、社會知識、經營知識、社會知名度及廣泛的社會聯系，起著企業保護人的作用；專家董事又稱外部董事，他們在社會上具有一定知名度，在很大程度上能起到保護國有資本、監督企業經營活動的效果，專家董事由熟悉企業所在行業和市場專家擔任，如知名大學教授、經濟學家、律師和退休官員等，他們以豐富知識和經驗，先進的學術研究成果、信息聯系網絡，敏銳的觀察分析能力，使企業高層的經營思想和觀念不斷更新；職工代表董事則由職工工會選舉產生，每年選換，不連任，以確保他們代表企業職工的利益。
（二）建立了比較科學和務實的國有企業高層管理人員選拔標準和考核標準。選拔標準和考核標準是衡量國有企業經營管理備選成員是否符合入選條件，以及開展工作后經考評能否保留職位的游戲規則。為了選拔合格的國有企業經營管理人員，甄別在崗的國有企業高層管理人員是否稱職，發達國家均建立起一套比較科學務實的選拔和考核標準。歐美國家對企業高層管理人員的考核方法，主要根據其具體職位描述，以經營管理目標為考核評價依據。經營管理目標包括長遠規劃和年度目標，各項目標通過簽訂契約的形式確定，聘用期結束，董事會依據經營目標進行考核，根據考核結果決定是否發放獎金，并作出是否繼續聘用的決定。在考核評價指標中，財務經濟指標占較大比重。如美國證券交易委員會規則要求，總經理的年薪中至少有60%須通過完成有關經濟指標獲得，包括歷年增長變化情況、同行業競爭對手在該年度實現指標情況等。如摩托羅拉公司在給高層管理人員支付年薪時，需要提供給美國證券交易委員會公司在五年內的業績圖并陳訴支付理由，支付理由中須說明每個人在該業績的實現中作出了哪些方面的貢獻，通過支付薪酬能達到激勵的效果等。歐美國家企業根據科學管理理論，長期使用崗位分析技術為被考核的高層管理人員建立詳盡的職位描述。對董事的考核評價還強調董事在會議討論中的作用，除了必要的出席會議和會前準備充分外，對董事的評價還包括分析能力、自信心、有效溝通等。對董事長的考核根據董事會的表現和董事長在處理董事會事務的表現來決定，如主持會議表現、領導協調董事會表現、長期戰略決策表現以及對總經理的選擇和繼任計劃等。加拿大國有企業以新的人力資源管理思想為指導，企業發展目標確定后，按照工作需要確定工作機構和選人標準，不僅用德才標準衡量，更重視企業的經營指標，政府對企業經營指標進行了非常系統的量化，企業必須向政府提交數據報告，而且必須經政府和議會審查，為了對國有企業的高層管理人員進行定量考核，建立了十分嚴密的國有企業年度報告制度，并作為對高層管理人員調整和選拔的依據。
（三）市場機制和競爭機制已成為發達國家選拔國有企業高層管理人員的基本方式。例如通過公開招聘、獵頭公司、推薦等決定候選人，在候選人評價中引入專業人士等。如德國大眾公司有嚴密的人才測評方法，如果要進行某個職位的人員選拔，則一般通過各級領導推薦方式，確定10名人選，一起進行為期2天的測試，專家小組進行考核，確定分類結果：此人不宜使用、有專業工作能力、有戰略思考能力等，而有戰略思考能力的人是大眾公司最需求的人才。根據職位的具體要求，確定最后的人選，人選要參與某個項目的工作，直接向總經理負責，總經理根據試用情況決定是否任命。
二、國內主要地區對國企領導人員的考核評價方法
上海對國企領導人員的考核方式主要實行契約管理，即出資方與董事長簽訂合同，規定經營管理目標，明確雙方責、權、利。考核內容以業績考核為重點。考核方式充分發揮審計機關的作用，經過嚴格審計，對沒有完成契約規定的任期目標的企業領導人員，分別給以相應的處理和懲罰。北京實行《國有及國有控股企業經營者考核暫行辦法》，改變了以往參照政府公務員“德、能、勤、績”的考核辦法考核企業領導人員的老做法，以企業的經濟效益指標為主要依據對企業經營者進行考核評價。其中對思想政治建設情況的評價內容主要包括：貫徹執行黨和國家方針政策、法律法規以及規章制度情況，黨的建設情況，民主決策情況，精神文明建設情況等。青島市政府根據考核結果，將企業領導班子和領導干部進行分類排隊，效益好班子整體素質較高的班子為一類，效益一般但班子整體素質較高的比較好班子為二類，效益暫時尚好但班子整體素質已暴露出問題或有潛在問題的班子為三類，效益差班子問題也比較突出的班子為四類。對三、四類班子作為重點進行研究對象，并根據情況及時加以調整。深圳市國資委先后于2005年和2006年出臺和修訂下發了市屬國有企業領導人員選拔任用暫行規定，對國有企業領導人員的任職條件、任職人選的推薦和醞釀方式、考察方法程序、任用產生權限和程序、以及領導職數、任期、交流、免職、辭職和禁入限制等方面，做出了明確的規定。
三、我集團按照現代企業制度要求初步建立起科學高效的考核任用機制
為了深化集團的三項制度改革，樹立和堅持向市場看齊、向民營企業看齊的新理念，集團從定薪著手，開展“定編、定崗、定員、定薪”的四定工作，初步建立起新的考核任用機制。
（一）崗位考評聘用機制。集團各企業均根據自身情況建立了適合自己企業的員工崗位考評機制，通過各種形式的考評，決定員工的去留，實現對員工的約束和激勵。總部員工的崗位考評主要分兩種方式進行：年終述職：以部門為單位，由各部門部長主持，業務經理以下員工首先做年終工作總結，然后以不記名投票方式推薦本部門優秀員工；最后形成部門考評報告，報總經理辦公會。考評的主要目的是總結本年度工作，并評選出集團本部優秀員工。月度考評：依據集團總部經營指標完成情況，確定員工月效益工資的發放（占工資總額的45%）。按完成進度比例確定發放比例。總部人員的聘用堅持先特發系統內后系統外；先市內后市外的原則，并堅持親屬回避制度，規定試用期限。
（二）健全高層管理人員考核聘用機制。去年3月份起，集團按照以崗定薪、崗變薪變的人力資源管理原則，采用了干部交流任用的方式，著力減少部門職數，同時擇優挑選下屬企業中的優秀干部到總部任部門領導，實現了總部中層干部與下屬企業干部的交流任用。這種方式激活了集團的人力資源儲量，打造集團了集團人力資源共享的平臺。更為重要的是，經過此次人力資源調整，切實貫徹了管理人員能進能出，能上能下的用人原則，實現了集團內部人才交流機制，樹立了集團管理人員任用的良好風氣。本部中層管理者的考評時間為每年12月到次年1月。考評前，召開總部考評會議，被考評者向總部全體員工做述職報告，然后考評者給被考評者打分，由考評小組計算最后得分，并將考評結果報集團領導。考評成績將進入業績考核檔案，作為被考評者的職位調整的重要依據。本部部門副職以上和企業高層管理人員的聘任，需經過以下程序：總經理辦公會議研究相關職位候選人員——人力資源部對候選人進行考察——形成考察報告——提交總經理辦公會議研究——辦理聘用手續。
（三）建立企業高層管理人員崗位考核標準體系。較好體現實事求是、定性與定量相結合的考核選拔原則。一是考核經營目標完成情況，按照年度經營目標考核指標逐一核實后，實行相應的獎懲；二是區分董事長、總經理、黨組織負責人、監事會主席、副總經理等不同職位，區分職業道德、溝通能力、管理能力、經營能力和業績等類別，制定不同的量化評價標準，由各層級人員對被考評人實施相應的考核評價，然后按照不同計分權重比例計算出考核評價綜合分數，得出優秀、稱職、基本稱職和不稱職相應等級，考核結果作為任免升降的依據；三是根據集團審計監督部對企業內部審計結果，對發現的問題進行認真處理。
四、我國國有企業經營管理人員選拔方式的改革成效
隨著國有企業改革的逐漸深化和現代企業制度的初步確立，科學、規范和透明的國有企業高層管理人員的選拔制度也逐漸建立起來。總的來講，國有企業經營管理人員的選拔任用機制、激勵約束機制、評價考核機制正在有效運行。
（一）選拔機制逐漸制度化和規范化。按照“黨管干部和依法管人相結合，組織配置和市場配置相結合”的國有企業經營管理人員選拔改革目標，選拔任用工作正在逐漸由過去的“以人選人”向“以制度選人”轉變，各地各級國有資產管理部門均建立了一整套行之有效的國有企業經營管理人員選拔制度，從而將考核及選拔工作納入了制度化和規范化軌道。
（二）選拔程序逐漸透明化和公開化。將國有企業經營管理人員的選拔程序透明，選拔結果公開，并接受社會的監督是杜絕黑箱操作的重要舉措，也是發現和使用德才兼備高層管理人員的必備手段。從各地國有企業經營管理人員的選拔程序看，透明化和公開化已經成為主流。如深圳市政府和市國資委對市屬全資、控股企業和屬地化管理的金融企業集團等國有企業經營管理人員的選拔程序都有十分明確的規定，同時也對國有企業經營管理人員的公開競聘和推薦聘任程序進行了十分明確的規范，如公開競聘要經過制定競聘方案、發布公告，接受報名、資格審查、實施測評、組織考察和確定人選和聘任等程序，推薦聘任要經過制定崗位任職條件、推薦、遴選、組織考察、確定人選和聘任等程序。
（三）選拔手段逐漸多元化和市場化。如在選拔手段上，不僅采取了組織部門考察和推薦的方式，同時還引入了公開招考、競聘上崗的競爭機制，而且由于建立了以股權關系為核心的現代企業制度，組織部門對國有控股企業經營管理人員的選拔重心放在了董事長、總經理和監事會主席的人選上。此外各地還通過建立相關的人才市場，逐漸發揮了市場配置在國有企業經營管理人員選拔任用中的作用。
（四）選拔標準逐漸務實化和職業化。國有企業不同于黨政機關，國有企業是以贏利為主要目的的企業法人，是自主經營、自負盈虧的經濟實體，同時具備部分社會職能，因此，對國有企業經營管理人員的選拔標準絕不能等同于黨政機關干部，效益標準和生產力標準應成為國有企業管理人員選拔的主要標準。目前對國有企業經營管理人員制定的選拔標準越來越務實化，在堅持“企業用人德為首”理念的同時，注重對“能”的考察，只有越來越多的德能兼備的人才走上企業高層領導崗位，才能有利于企業的發展，同時有利于培育更多的職業經理人。
（五）選拔范圍逐漸社會化和國際化。隨著民營經濟的逐漸壯大和我國經濟逐漸國際化，人才競爭已經成為企業競爭的先決條件，目前民營企業和外資企業對國內的高級管理人才具有很大的需求市場，而且這類企業開出的條件對高級管理人才也具有很強的誘惑力，因此，為了留住人才和吸引人才，目前各地對國有企業經營管理人員的選拔不僅政策放寬了，而且范圍也放寬了，逐漸將選拔范圍社會化和國際化，如深圳市政府對內地調來深圳國有企業工作的高級人才和從國外學成歸來或引進的高級人才，在對待其個人待遇上均給予了十分優厚的條件等。
（六）選拔評價逐漸科學化和民主化。隨著國有企業經營管理人員選拔任用方式的改進，逐漸建立了人員能進能出、職務能上能下、薪酬能升能降的淘汰機制，而淘汰機制的核心則是一整套高管人員的選拔評價體系，在該體系面前人人平等，從而保證了企業經營管理人員評價考核的公平、公正和公開，并排除了人為干預因素。對于考核成績優異者給予提拔重用，而對于考核不稱職者給予就地免職或降級使用。
五、不斷完善國有企業經營管理人員考核選拔方法
（一）建立年度目標契約管理制度。把經營目標責任書和崗位職責作為企業經營管理人員考核的依據。考核國有企業經營管理人員，一是考核經營目標。企業經營目標包括任期目標、年度目標，要在產權部門與經營管理人員簽署的經營目標責任書上全面反映出來，內容應包括發展戰略、經營計劃和年度預算，經濟指標，社會指標，雙方的責任、權利和義務，獎懲條款等。經營目標責任書要求在任期開始或年初簽署，任期結束或年末考核后及時兌現。責任書要盡可能具體明了，便于考核和實際操作。當然，目標計劃在一年執行過程中，會存在市場、產品等多種變化因素。因此考核評價還應參照同行同業在同一個年度完成的經營狀況。二是考核崗位職責要應用先進的崗位分析技術，對被考核對象要進行詳盡的職位描述，使考核更準確。不同的工作崗位要有不同的考核重點。對董事長，主要考核其完成國有資產保值增值指標、重大經營決策、企業中長期發展規劃的制定和執行以及對公司財務重大事項的控制和管理等情況；對黨組織負責人，主要考核其參與企業重大問題的決策、發揮黨組織的政治核心作用、開展企業黨建和精神文明建設以及企業后備人才培養工作的情況；對監事會主席，主要考核其監督董事會的重大決策和經理實施日常經營活動等職權的行使情況；對總經理和副總經理，主要考核其執行董事會的決議、完成企業經營目標和加強企業經營管理情況等。經營目標和崗位職責要通過建立年度目標契約管理來實現。年度目標契約須包括下述核心指標：經營性凈資產增長率（含不良資產控制率）；凈資產利潤率；現金凈流量；企業改革中員工退出數量指標。核心指標一般須確定低限和中限兩個檔次。契約中須明確獎懲辦法。未能實現低限目標的企業負責人應主動辭職，否則作免職處理；未能實現中限目標的企業負責人將受到警告，次年再度未能實現中限目標，則應主動辭職。對年度目標完成情況作年中和年末兩次考核。年中考核對半年完成情況不佳者，應給予書面警告。年末考核須以年度審計報告為依據。年度審計報告須將年度目標契約中的核心目標完成情況作為重點審計內容。
（二）充分使用考核結果，使考核與領導人員獎懲及任免掛鉤。建立企業領導人考核信息檔案，記錄考核結果，經營業績和經營過失，并在一定范圍內公布、給予查詢，提高經營管理人員考核結果的透明度，使大家了解他、認識他，促進經營管理人員不斷提高自身素質，提高管理水平和經營業績。同時，也使那些經營管理不善、經營業績不明顯的經營管理人員自覺遠離經理階層。真正按照公司法要求和國有企業功能定位來管理企業，該管的堅決管住，不該管的堅決不管，逐步建立國有企業經營管理人員良性管理體制。
（三）建立不良信用記錄，保證國有企業高層管理人員儲備庫良好信譽。國有企業的在任經營管理人員，由于其現任職務而更容易出現在國有資本出資人的視野范圍內。對于此類人員應建立完整的信用檔案，以備在其流動時得到完備的考察。現在的信用記錄存在記功不記過、記喜不記憂的現象，致使對現任國有企業經營管理人員異位就職的考察，也缺乏準確可查的歷史記載。因此，可建立“黑名單”制度，加強對現任國有企業經營管理人員的不良信用記錄，保證國有企業經營管理人員的儲庫源頭的清徹明晰。
（四）選拔任用中全面導入市場機制和競爭機制。實踐證明，競爭機制和市場機制的導入，不僅有利于選拔十分優秀的經營管理人才，有利于減少干部選拔任用中的黑箱操作，而且有利于增加在崗經營管理人員的工作壓力，有利于充分調動他們提高企業經營效益的積極性、主動性和創造性。為此，必須轉換觀念，堅持市場化原則和競爭原則，把企業內外的優秀管理人才推薦提拔到企業高層領導崗位上去，對企業的經營管理人員進行科學的權威的測評，同時促進國有企業經營管理人員的合理流動。
（五）進一步確立我集團系統企業高層管理人員的用人新理念。堅持劉愛群董事長倡導的“企業用人德為首”、“德才兼備者重用、有德缺才者培養、缺德者不用”、“德也是才”、“獎勤罰懶”、“能上能下”、“無功便是過”、“兼聽則明”、“見賢思齊”、“向市場看齊，向民營企業看齊”、“努力比能力更重要”、“辦法總比困難多”、“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”、“把復雜的事情做到簡單”、“做足十分”、“層級管理”、“強化執行”、“要善于學習”、“學會抓大事”、“與團隊一道前進”等一系列經營管理新理念，為倡導特發集團系統良好風氣而做出不懈的努力。深入學習、領會和應用市委李鴻忠書記關于領導干部建設“任勞者任怨，任職者任責，任謀者任作，任事者任議，任為者任過，任績者任累，任譽者任妒，任得者任失，任人者任難，任仁者任勇”的二十個“任”的精辟論述，大興堅持原則、敢抓敢管、盡職盡責，恥于失職、不為怯懦的風氣，確保企業高層管理人員正確理解權力和責任的辯證法，樹立正確的權力觀、事業觀、得失觀、榮辱觀，全心全意地為創造企業最佳效益和和諧環境和企業正氣貢獻出自己的聰明和智慧。
六、結束語
近幾年來，深化國有企業改革工作一直備受社會各界的關注，其實，“國有”還是“私有”只是形式問題，現代市場經濟中的資本流動是有規律的，它必須是在一定規則下進行有序的流動，一直以來，國際上關于國有、私有問題的討論也總是意見不一，但無論如何，對于企業來講，要在市場經濟中生存和發展，就必須實行有效的管理，而按照層級管理理論，對各層級員工實行有效管理正是企業管理工作的核心。各企業班子要通過年度考核和內部審計兩項有力措施，了解本企業管理人員的真實表現，在用人上做到胸有成竹。希望我集團各企業班子，按照集團班子的戰略部署，以飽滿的精神和高度的責任感，胸懷坦蕩、真抓實干、勇于負責、敢作敢為，特別是要正確處理好個人與企業的關系，不斷加強黨性鍛煉，提高職業道德修養，保持平衡心態、抗壓心態和職業經理人心態，一心為企業，做足工作，樹立起特發集團系統企業領導人員的表率形象。
[注：在研究形成本文過程中，得到萬朝領、李賽鋒等多位人力資源管理專家的大力支持和指導，特在此表示衷心感謝！]
一、發達國家國有企業高層管理人員的考核及選拔方法
盡管從所有制構成看，發達國家的國有企業在國民經濟中所占的份額不大，但是他們對國有企業高層管理人員的考核及選拔制度和方式在很多方面值得我們借鑒。
（一）以股權關系對傳統的國有企業進行產權改造。組建了許多大型的控股公司，董事會全權代表國家對國有控股公司進行日常管理，而董事會成員主要從社會精英分子中選拔。目前發達國家國有獨資企業已經很少，國有企業主要是指經過產權改造后的國有控股公司。按照各國法律，為避免政企不分，政府一般從企業界（包含各種經濟成分）中選派董事長和總經理，他們大多具有豐富的國有或私有企業成功管理經驗，知識淵博，社會觀念成熟，無不良社會記錄，對即將赴任的國有企業有完整可行的管理方案。政府通過董事會任命主要負責人后，對國有企業下屬公司領導人員的選擇則不加任何干涉。發達國家國有企業的董事會傳統上由四方面人員組成：政府選派董事、本企業負責人、專家董事和職工代表董事。政府選派董事可以由政府官員、與本公司所在行業不存在競爭的知名企業家和本公司元老組成，代表國家利益，任期一般為3至5年，不連任，而公司元老則以其豐富的專業知識、社會知識、經營知識、社會知名度及廣泛的社會聯系，起著企業保護人的作用；專家董事又稱外部董事，他們在社會上具有一定知名度，在很大程度上能起到保護國有資本、監督企業經營活動的效果，專家董事由熟悉企業所在行業和市場專家擔任，如知名大學教授、經濟學家、律師和退休官員等，他們以豐富知識和經驗，先進的學術研究成果、信息聯系網絡，敏銳的觀察分析能力，使企業高層的經營思想和觀念不斷更新；職工代表董事則由職工工會選舉產生，每年選換，不連任，以確保他們代表企業職工的利益。
（二）建立了比較科學和務實的國有企業高層管理人員選拔標準和考核標準。選拔標準和考核標準是衡量國有企業經營管理備選成員是否符合入選條件，以及開展工作后經考評能否保留職位的游戲規則。為了選拔合格的國有企業經營管理人員，甄別在崗的國有企業高層管理人員是否稱職，發達國家均建立起一套比較科學務實的選拔和考核標準。歐美國家對企業高層管理人員的考核方法，主要根據其具體職位描述，以經營管理目標為考核評價依據。經營管理目標包括長遠規劃和年度目標，各項目標通過簽訂契約的形式確定，聘用期結束，董事會依據經營目標進行考核，根據考核結果決定是否發放獎金，并作出是否繼續聘用的決定。在考核評價指標中，財務經濟指標占較大比重。如美國證券交易委員會規則要求，總經理的年薪中至少有60%須通過完成有關經濟指標獲得，包括歷年增長變化情況、同行業競爭對手在該年度實現指標情況等。如摩托羅拉公司在給高層管理人員支付年薪時，需要提供給美國證券交易委員會公司在五年內的業績圖并陳訴支付理由，支付理由中須說明每個人在該業績的實現中作出了哪些方面的貢獻，通過支付薪酬能達到激勵的效果等。歐美國家企業根據科學管理理論，長期使用崗位分析技術為被考核的高層管理人員建立詳盡的職位描述。對董事的考核評價還強調董事在會議討論中的作用，除了必要的出席會議和會前準備充分外，對董事的評價還包括分析能力、自信心、有效溝通等。對董事長的考核根據董事會的表現和董事長在處理董事會事務的表現來決定，如主持會議表現、領導協調董事會表現、長期戰略決策表現以及對總經理的選擇和繼任計劃等。加拿大國有企業以新的人力資源管理思想為指導，企業發展目標確定后，按照工作需要確定工作機構和選人標準，不僅用德才標準衡量，更重視企業的經營指標，政府對企業經營指標進行了非常系統的量化，企業必須向政府提交數據報告，而且必須經政府和議會審查，為了對國有企業的高層管理人員進行定量考核，建立了十分嚴密的國有企業年度報告制度，并作為對高層管理人員調整和選拔的依據。
（三）市場機制和競爭機制已成為發達國家選拔國有企業高層管理人員的基本方式。例如通過公開招聘、獵頭公司、推薦等決定候選人，在候選人評價中引入專業人士等。如德國大眾公司有嚴密的人才測評方法，如果要進行某個職位的人員選拔，則一般通過各級領導推薦方式，確定10名人選，一起進行為期2天的測試，專家小組進行考核，確定分類結果：此人不宜使用、有專業工作能力、有戰略思考能力等，而有戰略思考能力的人是大眾公司最需求的人才。根據職位的具體要求，確定最后的人選，人選要參與某個項目的工作，直接向總經理負責，總經理根據試用情況決定是否任命。
二、國內主要地區對國企領導人員的考核評價方法
上海對國企領導人員的考核方式主要實行契約管理，即出資方與董事長簽訂合同，規定經營管理目標，明確雙方責、權、利。考核內容以業績考核為重點。考核方式充分發揮審計機關的作用，經過嚴格審計，對沒有完成契約規定的任期目標的企業領導人員，分別給以相應的處理和懲罰。北京實行《國有及國有控股企業經營者考核暫行辦法》，改變了以往參照政府公務員“德、能、勤、績”的考核辦法考核企業領導人員的老做法，以企業的經濟效益指標為主要依據對企業經營者進行考核評價。其中對思想政治建設情況的評價內容主要包括：貫徹執行黨和國家方針政策、法律法規以及規章制度情況，黨的建設情況，民主決策情況，精神文明建設情況等。青島市政府根據考核結果，將企業領導班子和領導干部進行分類排隊，效益好班子整體素質較高的班子為一類，效益一般但班子整體素質較高的比較好班子為二類，效益暫時尚好但班子整體素質已暴露出問題或有潛在問題的班子為三類，效益差班子問題也比較突出的班子為四類。對三、四類班子作為重點進行研究對象，并根據情況及時加以調整。深圳市國資委先后于2005年和2006年出臺和修訂下發了市屬國有企業領導人員選拔任用暫行規定，對國有企業領導人員的任職條件、任職人選的推薦和醞釀方式、考察方法程序、任用產生權限和程序、以及領導職數、任期、交流、免職、辭職和禁入限制等方面，做出了明確的規定。
三、我集團按照現代企業制度要求初步建立起科學高效的考核任用機制
為了深化集團的三項制度改革，樹立和堅持向市場看齊、向民營企業看齊的新理念，集團從定薪著手，開展“定編、定崗、定員、定薪”的四定工作，初步建立起新的考核任用機制。
（一）崗位考評聘用機制。集團各企業均根據自身情況建立了適合自己企業的員工崗位考評機制，通過各種形式的考評，決定員工的去留，實現對員工的約束和激勵。總部員工的崗位考評主要分兩種方式進行：年終述職：以部門為單位，由各部門部長主持，業務經理以下員工首先做年終工作總結，然后以不記名投票方式推薦本部門優秀員工；最后形成部門考評報告，報總經理辦公會。考評的主要目的是總結本年度工作，并評選出集團本部優秀員工。月度考評：依據集團總部經營指標完成情況，確定員工月效益工資的發放（占工資總額的45%）。按完成進度比例確定發放比例。總部人員的聘用堅持先特發系統內后系統外；先市內后市外的原則，并堅持親屬回避制度，規定試用期限。
（二）健全高層管理人員考核聘用機制。去年3月份起，集團按照以崗定薪、崗變薪變的人力資源管理原則，采用了干部交流任用的方式，著力減少部門職數，同時擇優挑選下屬企業中的優秀干部到總部任部門領導，實現了總部中層干部與下屬企業干部的交流任用。這種方式激活了集團的人力資源儲量，打造集團了集團人力資源共享的平臺。更為重要的是，經過此次人力資源調整，切實貫徹了管理人員能進能出，能上能下的用人原則，實現了集團內部人才交流機制，樹立了集團管理人員任用的良好風氣。本部中層管理者的考評時間為每年12月到次年1月。考評前，召開總部考評會議，被考評者向總部全體員工做述職報告，然后考評者給被考評者打分，由考評小組計算最后得分，并將考評結果報集團領導。考評成績將進入業績考核檔案，作為被考評者的職位調整的重要依據。本部部門副職以上和企業高層管理人員的聘任，需經過以下程序：總經理辦公會議研究相關職位候選人員——人力資源部對候選人進行考察——形成考察報告——提交總經理辦公會議研究——辦理聘用手續。
（三）建立企業高層管理人員崗位考核標準體系。較好體現實事求是、定性與定量相結合的考核選拔原則。一是考核經營目標完成情況，按照年度經營目標考核指標逐一核實后，實行相應的獎懲；二是區分董事長、總經理、黨組織負責人、監事會主席、副總經理等不同職位，區分職業道德、溝通能力、管理能力、經營能力和業績等類別，制定不同的量化評價標準，由各層級人員對被考評人實施相應的考核評價，然后按照不同計分權重比例計算出考核評價綜合分數，得出優秀、稱職、基本稱職和不稱職相應等級，考核結果作為任免升降的依據；三是根據集團審計監督部對企業內部審計結果，對發現的問題進行認真處理。
四、我國國有企業經營管理人員選拔方式的改革成效
隨著國有企業改革的逐漸深化和現代企業制度的初步確立，科學、規范和透明的國有企業高層管理人員的選拔制度也逐漸建立起來。總的來講，國有企業經營管理人員的選拔任用機制、激勵約束機制、評價考核機制正在有效運行。
（一）選拔機制逐漸制度化和規范化。按照“黨管干部和依法管人相結合，組織配置和市場配置相結合”的國有企業經營管理人員選拔改革目標，選拔任用工作正在逐漸由過去的“以人選人”向“以制度選人”轉變，各地各級國有資產管理部門均建立了一整套行之有效的國有企業經營管理人員選拔制度，從而將考核及選拔工作納入了制度化和規范化軌道。
（二）選拔程序逐漸透明化和公開化。將國有企業經營管理人員的選拔程序透明，選拔結果公開，并接受社會的監督是杜絕黑箱操作的重要舉措，也是發現和使用德才兼備高層管理人員的必備手段。從各地國有企業經營管理人員的選拔程序看，透明化和公開化已經成為主流。如深圳市政府和市國資委對市屬全資、控股企業和屬地化管理的金融企業集團等國有企業經營管理人員的選拔程序都有十分明確的規定，同時也對國有企業經營管理人員的公開競聘和推薦聘任程序進行了十分明確的規范，如公開競聘要經過制定競聘方案、發布公告，接受報名、資格審查、實施測評、組織考察和確定人選和聘任等程序，推薦聘任要經過制定崗位任職條件、推薦、遴選、組織考察、確定人選和聘任等程序。
（三）選拔手段逐漸多元化和市場化。如在選拔手段上，不僅采取了組織部門考察和推薦的方式，同時還引入了公開招考、競聘上崗的競爭機制，而且由于建立了以股權關系為核心的現代企業制度，組織部門對國有控股企業經營管理人員的選拔重心放在了董事長、總經理和監事會主席的人選上。此外各地還通過建立相關的人才市場，逐漸發揮了市場配置在國有企業經營管理人員選拔任用中的作用。
（四）選拔標準逐漸務實化和職業化。國有企業不同于黨政機關，國有企業是以贏利為主要目的的企業法人，是自主經營、自負盈虧的經濟實體，同時具備部分社會職能，因此，對國有企業經營管理人員的選拔標準絕不能等同于黨政機關干部，效益標準和生產力標準應成為國有企業管理人員選拔的主要標準。目前對國有企業經營管理人員制定的選拔標準越來越務實化，在堅持“企業用人德為首”理念的同時，注重對“能”的考察，只有越來越多的德能兼備的人才走上企業高層領導崗位，才能有利于企業的發展，同時有利于培育更多的職業經理人。
（五）選拔范圍逐漸社會化和國際化。隨著民營經濟的逐漸壯大和我國經濟逐漸國際化，人才競爭已經成為企業競爭的先決條件，目前民營企業和外資企業對國內的高級管理人才具有很大的需求市場，而且這類企業開出的條件對高級管理人才也具有很強的誘惑力，因此，為了留住人才和吸引人才，目前各地對國有企業經營管理人員的選拔不僅政策放寬了，而且范圍也放寬了，逐漸將選拔范圍社會化和國際化，如深圳市政府對內地調來深圳國有企業工作的高級人才和從國外學成歸來或引進的高級人才，在對待其個人待遇上均給予了十分優厚的條件等。
（六）選拔評價逐漸科學化和民主化。隨著國有企業經營管理人員選拔任用方式的改進，逐漸建立了人員能進能出、職務能上能下、薪酬能升能降的淘汰機制，而淘汰機制的核心則是一整套高管人員的選拔評價體系，在該體系面前人人平等，從而保證了企業經營管理人員評價考核的公平、公正和公開，并排除了人為干預因素。對于考核成績優異者給予提拔重用，而對于考核不稱職者給予就地免職或降級使用。
五、不斷完善國有企業經營管理人員考核選拔方法
（一）建立年度目標契約管理制度。把經營目標責任書和崗位職責作為企業經營管理人員考核的依據。考核國有企業經營管理人員，一是考核經營目標。企業經營目標包括任期目標、年度目標，要在產權部門與經營管理人員簽署的經營目標責任書上全面反映出來，內容應包括發展戰略、經營計劃和年度預算，經濟指標，社會指標，雙方的責任、權利和義務，獎懲條款等。經營目標責任書要求在任期開始或年初簽署，任期結束或年末考核后及時兌現。責任書要盡可能具體明了，便于考核和實際操作。當然，目標計劃在一年執行過程中，會存在市場、產品等多種變化因素。因此考核評價還應參照同行同業在同一個年度完成的經營狀況。二是考核崗位職責要應用先進的崗位分析技術，對被考核對象要進行詳盡的職位描述，使考核更準確。不同的工作崗位要有不同的考核重點。對董事長，主要考核其完成國有資產保值增值指標、重大經營決策、企業中長期發展規劃的制定和執行以及對公司財務重大事項的控制和管理等情況；對黨組織負責人，主要考核其參與企業重大問題的決策、發揮黨組織的政治核心作用、開展企業黨建和精神文明建設以及企業后備人才培養工作的情況；對監事會主席，主要考核其監督董事會的重大決策和經理實施日常經營活動等職權的行使情況；對總經理和副總經理，主要考核其執行董事會的決議、完成企業經營目標和加強企業經營管理情況等。經營目標和崗位職責要通過建立年度目標契約管理來實現。年度目標契約須包括下述核心指標：經營性凈資產增長率（含不良資產控制率）；凈資產利潤率；現金凈流量；企業改革中員工退出數量指標。核心指標一般須確定低限和中限兩個檔次。契約中須明確獎懲辦法。未能實現低限目標的企業負責人應主動辭職，否則作免職處理；未能實現中限目標的企業負責人將受到警告，次年再度未能實現中限目標，則應主動辭職。對年度目標完成情況作年中和年末兩次考核。年中考核對半年完成情況不佳者，應給予書面警告。年末考核須以年度審計報告為依據。年度審計報告須將年度目標契約中的核心目標完成情況作為重點審計內容。
（二）充分使用考核結果，使考核與領導人員獎懲及任免掛鉤。建立企業領導人考核信息檔案，記錄考核結果，經營業績和經營過失，并在一定范圍內公布、給予查詢，提高經營管理人員考核結果的透明度，使大家了解他、認識他，促進經營管理人員不斷提高自身素質，提高管理水平和經營業績。同時，也使那些經營管理不善、經營業績不明顯的經營管理人員自覺遠離經理階層。真正按照公司法要求和國有企業功能定位來管理企業，該管的堅決管住，不該管的堅決不管，逐步建立國有企業經營管理人員良性管理體制。
（三）建立不良信用記錄，保證國有企業高層管理人員儲備庫良好信譽。國有企業的在任經營管理人員，由于其現任職務而更容易出現在國有資本出資人的視野范圍內。對于此類人員應建立完整的信用檔案，以備在其流動時得到完備的考察。現在的信用記錄存在記功不記過、記喜不記憂的現象，致使對現任國有企業經營管理人員異位就職的考察，也缺乏準確可查的歷史記載。因此，可建立“黑名單”制度，加強對現任國有企業經營管理人員的不良信用記錄，保證國有企業經營管理人員的儲庫源頭的清徹明晰。
（四）選拔任用中全面導入市場機制和競爭機制。實踐證明，競爭機制和市場機制的導入，不僅有利于選拔十分優秀的經營管理人才，有利于減少干部選拔任用中的黑箱操作，而且有利于增加在崗經營管理人員的工作壓力，有利于充分調動他們提高企業經營效益的積極性、主動性和創造性。為此，必須轉換觀念，堅持市場化原則和競爭原則，把企業內外的優秀管理人才推薦提拔到企業高層領導崗位上去，對企業的經營管理人員進行科學的權威的測評，同時促進國有企業經營管理人員的合理流動。
（五）進一步確立我集團系統企業高層管理人員的用人新理念。堅持劉愛群董事長倡導的“企業用人德為首”、“德才兼備者重用、有德缺才者培養、缺德者不用”、“德也是才”、“獎勤罰懶”、“能上能下”、“無功便是過”、“兼聽則明”、“見賢思齊”、“向市場看齊，向民營企業看齊”、“努力比能力更重要”、“辦法總比困難多”、“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”、“把復雜的事情做到簡單”、“做足十分”、“層級管理”、“強化執行”、“要善于學習”、“學會抓大事”、“與團隊一道前進”等一系列經營管理新理念，為倡導特發集團系統良好風氣而做出不懈的努力。深入學習、領會和應用市委李鴻忠書記關于領導干部建設“任勞者任怨，任職者任責，任謀者任作，任事者任議，任為者任過，任績者任累，任譽者任妒，任得者任失，任人者任難，任仁者任勇”的二十個“任”的精辟論述，大興堅持原則、敢抓敢管、盡職盡責，恥于失職、不為怯懦的風氣，確保企業高層管理人員正確理解權力和責任的辯證法，樹立正確的權力觀、事業觀、得失觀、榮辱觀，全心全意地為創造企業最佳效益和和諧環境和企業正氣貢獻出自己的聰明和智慧。
六、結束語
近幾年來，深化國有企業改革工作一直備受社會各界的關注，其實，“國有”還是“私有”只是形式問題，現代市場經濟中的資本流動是有規律的，它必須是在一定規則下進行有序的流動，一直以來，國際上關于國有、私有問題的討論也總是意見不一，但無論如何，對于企業來講，要在市場經濟中生存和發展，就必須實行有效的管理，而按照層級管理理論，對各層級員工實行有效管理正是企業管理工作的核心。各企業班子要通過年度考核和內部審計兩項有力措施，了解本企業管理人員的真實表現，在用人上做到胸有成竹。希望我集團各企業班子，按照集團班子的戰略部署，以飽滿的精神和高度的責任感，胸懷坦蕩、真抓實干、勇于負責、敢作敢為，特別是要正確處理好個人與企業的關系，不斷加強黨性鍛煉，提高職業道德修養，保持平衡心態、抗壓心態和職業經理人心態，一心為企業，做足工作，樹立起特發集團系統企業領導人員的表率形象。
[注：在研究形成本文過程中，得到萬朝領、李賽鋒等多位人力資源管理專家的大力支持和指導，特在此表示衷心感謝！]