特發地產公司成立于2006年，由原深圳市特發房地產開發有限公司、深圳市特隆發實業有限公司、特發集團原物業部合并重組而成,2010年，特發集團又將特發天鵝實業有限公司、特發發展中心監理公司并入,致力于將特發地產打造成專業的房地產開發企業，承擔集團存留土地的委托開發以及外部市場項目開發運作的重要角色。匆匆“十二五”，特發地產將和平里項目筑造成深圳市精品樓盤，將岳陽鵬瑞·瓏庭項目打造為當地標桿，內外開花，創造佳績。有人說很多優秀的房地產企業5年可以建造10來個項目了吧，是的，但對于注冊資本只有千萬元的特發地產，開發資歷淺，隊伍年輕，開發的土地歷史遺留問題復雜凌亂，地產人是用熱血、激情、勇氣和汗水拼下的每一份成績，并繼續用積極無畏的心態迎接新的挑戰。

一、打基礎、練隊伍、建體系、強實力——“十二五”特發地產厲兵秣馬，枕戈待旦

（一）精心策劃，縝密運作，重點項目取得突出成績

和平里項目是特發地產“十二五”規劃的重中之重，承擔著集團“十二五”主要的利潤來源。項目的前期報批報建工作經歷了數年，到2011年9月開始動工，其中的艱辛只有地產人才知道，從功能改變、容積率調整、基準地價確定到配建保障用房等，每一環節都是與政府部門艱苦磋商談判啃下來的。優良的樓盤品質，閃亮的銷售業績，付諸的是特發人的心血和智慧，特發也因此而重煥光彩。岳陽鵬瑞·瓏庭項目雖未列入“十二五”規劃，但作為特發地產完全自主開發的項目，作為第一個外省開發的房地產項目，作為一個解決歷史遺留問題為目的未抱有更多期待的項目，特發地產將困難轉化為機會和挑戰，不但為當地市場奉獻了精品樓盤，樹立了標桿，也為我們獲得了遠超預期的利潤，挽回了特發品牌在當地的聲譽，對特發地產的發展具有重要意義。

產品可以說話。無論是和平里項目還是鵬瑞·瓏庭項目，我們都將打造高端品質住宅作為目標，始終堅持品質第一，住戶為尊的理念，從項目規劃、樓盤設計、戶型設計、材料選購、合作單位、建設施工、營銷策略、物業管理等全方位堅持高標準嚴要求。和平里項目先后評為“全國建筑業綠色施工示范工程”、“深圳市安全生產與文明施工優良工地”、“深圳最佳品質樓盤典范獎”，鵬瑞·瓏庭項目被評為“湖南省建筑施工安全質量標準化示范工地”等獎項。

業績可以說話。岳陽鵬瑞·瓏庭項目開盤即熱銷，半年售罄。和平里項目一期住宅開盤、公寓開盤、二期住宅開盤，屢創佳績，形成“和平里”式熱銷效應。一期住宅2013年6月開盤銷售紅火，當天去化率達70.4%，從開盤規模、推盤套數、成交套數都刷新了2013年龍華片區的市場記錄，成為深圳2013年最火爆開盤。2014年6月和平公寓開盤，推出的全部房源大部分成交；二期住宅2014年11月開盤亦熱銷，當天去化率達72%。至今一、二期房源都已售罄，銷售收入、凈利潤均超額完成“十二五”規劃的經濟指標。另外，按計劃安居型商品房于2015年9月銷售，一期商業2017年前暫不銷售。和平里項目2013年和2014年連續兩年榮登深圳樓盤成交龍虎榜，榮獲“2013年度營銷大獎”、“2014-2015年度最具區域推動力樓盤”、“2013-2014最具投資價值地鐵物業”、“2013年度最具人文氣質地鐵物業”等獎項，特發集團也首次進入深圳市房地產開發企業50強。

（二）積極進取，迎難而上，新項目拓展亟待破局

“十二五”期間，特發地產在新項目拓展方面確實困難重重。初期因為公司資金實力不足，開發資歷尚淺，沒有實力去市場上公開拿地。天鵝項目作為集團重點培育的項目，列入公司“十二五”規劃，計劃2013年啟動，2015年產生銷售業績。但因種種復雜原因，項目進展緩慢，幾度陷入困局。但我們決不氣餒，繼續努力，迎難而上，終于峰回路轉，取得進展。當前，天鵝項目的城市更新計劃已通過龍崗區政府審議，將繼續推動市級的審批。

保淳項目的歷史遺留更加錯綜復雜，可追溯到1998年，合作股東方永利達公司股權紛爭不斷，實際控制人換了幾批人，自2010年特發地產受集團安排承接相關的談判和管理工作，與合作股東談判推動合作啟動項目開發。經過種種努力，項目取得積極進展，合作雙方于2014年9月成立了項目合資公司，啟動了土地確權和改變土地功能等工作。

集團自有項目短期難以實質性突破，但和平里項目的成功使得特發地產有資金、有底氣嘗試收購外部市場項目，2015年，我們聚焦深圳市寶安、龍華、龍崗為主的區域以及周邊河源、東莞等地進行項目考察，收集研究20余個項目的資料，實地考察項目10余個，最終甄選出4個適合我司開發的項目，其中一項目已提交集團進行投資審批，如通過下半年即可開工。

總體而言，“十二五”期間特發地產在項目拓展方面存在不足，土地獲取方式單一，土地獲取能力相對較弱，還未建立較為完整的投資拓展體系，這將是“十三五”重點需要解決和改善的問題。

（三）完善法人治理，健全管理體系，管理水平穩步提升

“十二五”是特發地產內部管理水平快速提升的關鍵時期，通過和平里和岳陽項目的開發，積累了開發經驗，培養了開發團隊，優化了組織結構，初步建立起適用的內部管理體系和業務流程體系，并在完善法人治理結構方面取得了關鍵進展。2015年上半年公司完成了新一屆董事會與監事會的組建，新修訂了公司章程、董事會議事規則，召開董事會會議審議通過了董事會四個專業委員會議事規則和《總經理工作細則》，選舉產生各專業委員會委員和主任委員，聘任組建了新一屆經營領導班子，逐步厘清董事會和經營班子的權責界面，發揮經營班子在企業日常生產經營管理中的作用，對國有獨資企業完善法人治理進行了有益嘗試。

重視基礎管理，加強制度化、規范化建設一直是特發地產“十二五”重要的經營管理任務。2013年開始，特發地產基于房地產開發的關鍵價值鏈，構建了投資與開發管理模塊、規劃設計管理模塊、工程管理模塊、成本管理模塊等九個管理模塊，對企業的關鍵業務流程進行了梳理，并進行了有效的實施應用。公司多次修訂招標采購管理制度，對項目的招標和采購實行三級管理，逐級審批，規范開標、評標、定標程序，完善監督機制。公司聘請外部人力資源咨詢公司進行顧問指導，完善公司組織架構與崗位設置，修訂公司薪酬和績效管理制度，建立培訓制度，加強員工培訓，開展人力資源效率模型研究，完善人力資源管理機制。公司加強對標管理，深入分析與標桿企業之間的差距，針對性地改進，消除管理短板。公司還在全面預算管理和內控風險管理等方面不斷加強和完善，穩步提升管理水平。

二、歸零心態，再起征程——“十三五”特發地產要闖出新路子，開拓新境界

“十二五”期間，特發地產積極進取，夯實基礎，敢闖敢拼，確實取得了一定的成績，特別是在重點項目的開發上，為集團創造了利潤，樹立了品牌。但是，成績取得與近些年房地產市場高速增長的大好環境、集團自有項目地價低的成本優勢、背靠集團強大的融資信用和資金保障等因素相關聯。特發地產深刻而清醒地認識到自身存在問題，比如，在業務現狀方面，欠缺項目的滾動開發帶來的持續盈利能力；在外部資源獲取方面，欠缺高效、市場化的投資拓展支持體系；在內部資源整合方面，欠缺突出的能力和專業平臺；在企業管理方面，規范高效的開發運營管理體系仍有待提升。特發地產需要在“十三五”用一個歸零的心態、再創業的精神，忘記過去的成績，重新闖出新路子，開拓新境界。

（一）定方向，明確區域型精品住宅開發商的戰略定位

“十三五”期間，房地產行業進入新的時代，需求增速減緩，市場分化加劇，企業由資源要素競爭進入全面要素競爭階段，行業充分整合，寡頭逐漸形成，特發地產必須快速增長達到百億銷售額規模，才會在未來的房地產市場有一席之地。

因此，“十三五”特發地產將聚焦深圳及鄰近區域，深耕寶安、龍華和龍崗片區，以剛需、改善類住宅開發為主，兼顧配套商業地產與旅游地產，打造區域型精品住宅開發商，努力成為特發集團內專業的地產開發平臺，成為集團重要的業務板塊并提供業績支撐。明確到2020年實現約60億元簽約銷售收入，48億元營業收入，5年累計實現約130億元簽約銷售收入，100億元營業收入的戰略目標。

（二）定業務，市場化高周轉項目做規模，集團資源項目保利潤

“十三五”期間，特發地產將聚焦深圳市內寶安、龍華、龍崗三區，不斷獲取優質項目，通過快速周轉、精細化管理獲得利潤，做大規模，以保證公司的持續經營和發展。同時，要加快集團自有天鵝和保淳項目的推動，依托特發集團擁有香蜜湖、高爾夫及小梅沙等得天獨厚、不可復制的優質資源，抓住集團將小梅沙、香蜜湖·深高片區的規劃開發列為集團旅游產業轉型關鍵的機遇，參與項目的推進過程以及承擔部分的開發任務。

（三）定能力，加強投資拓展，提升運營管理，強化成本管理

為實現“十三五”百億規模的戰略目標，特發地產首先要加強投資拓展能力，不斷獲取優質項目，實現滾動開發，保障企業的持續發展。投資拓展關鍵能力建設的主線是體系建設、決策體系優化，主要包括三個方面：一是要明確土地儲備計劃與拓展項目參照性標準；二是要完善拓展投資拓展團隊建設，參考行業標準按照實際需求補充人才；三是以拓展論證管理流程為突破口，完善投資拓展工作機制。

    同時，提升運營管理能力、實現開發過程提速，加快資金周轉，依賴于構建規范的房地產開發價值鏈管理，主要通過下列措施實現：一是向行業標準看齊，明確高周轉類項目運營管理標準；二是梳理項目開發主流程圖，將項目周期分解到各個環節；三是根據項目開發主流程圖，明確項目計劃管理與關鍵會議管理；四是借助信息化完善業績動態監控及調整體系。

    另外，需要通過強化成本管理，完善目標成本管理體系及動態成本監管，提升成本控制水平。首先應強化責任成本意識，強化各專業的成本控制；其次應重點強化可研、方案、施工圖三版成本管理；最后應以外部行業經驗數據為標準，結合自身沉淀數據，建立成本數據庫。

（四）定保障，優化治理結構，內部管理水平再上一臺階

優化治理結構是特發地產向市場化、專業化轉型的必然要求，是強化公司經營管理，提高經營績效的前提和基礎，是實現公司經營目標的有力保證。一方面要加強董事會建設，規范董事會運作機制，清晰董事會和經營班子的權責界面，解決決策在科學和效率之間的適當平衡；另一方面要完善總部——項目部管控模式，要根據戰略對組織關鍵能力的要求，完善組織架構，明確界定職責權限。

“十二五”期間，特發地產在模塊管理建設上取得了初步的成果，但是在實用性、適用性以及執行落地方面在“十三五”應重點加強，特別是關鍵業務流程的梳理和完善，必須持續進行。同時，公司在激勵方式上應有更多的創新，除了完善薪酬和績效考核制度外，加強優秀人才的引進，嘗試行業普遍采用的跟投機制等市場化的激勵方式。

    最后，“十三五”特發地產應堅持“務實、擔當、高效、團結”的企業理念，將企業文化作為戰略的重要引導，通過特發會、企業活動、企業刊物等建立企業和員工、企業與業主的橋梁和紐帶，讓員工及外部了解企業最近動向，打造鮮明企業文化與理念。

“十三五”是特發集團重要的轉型升級時期，也是特發地產第二個10年的開始，特發地產應緊跟戰略抓機遇，集中精力謀求快速發展，開啟特發地產的“黃金十年”！